Trzy obszary w pracy managera

Wbrew powszechnej opinii, zarządzanie ludźmi nie jest prostą czynnością. Można nawet powiedzieć, że jest jedną z trudniejszych rzeczy w ujęciu pracy zawodowej. Dlaczego tak się dzieje?

Pytanie o motywację, czyli dlaczego ludzie coś robią lub czegoś nie robią

Managerowie bardzo często oczekują wysokiej efektywności, pomijając podstawowe założenia, które powinny towarzyszyć im podczas codziennej pracy. Jednym z tych założeń jest pytanie: „Dlaczego ludzie coś robią lub czegoś nie robią?”. Często na to pytanie możemy szybko odpowiedzieć, iż problem leży w motywacji lub jej braku. Owszem, można zgodzić się z tym, ale należy zadać sobie także pytanie o źródło tego problemu. Skąd wynika brak motywacji i czym jest spowodowany? Nie znajdując źródła, w jaki sposób chcesz znaleźć odpowiedź i rozwiązanie? Praktyka moich kilkunastu lat pracy z managerami pokazywała, iż często znajdowali oni odpowiedzi na pytania o brak motywacji, tyle że to były ICH odpowiedzi. Podejście wielu zarządzających zespołami jest bardzo rutynowe, czerpiące z doświadczeń z przeszłości, a niekoniecznie każde takie doświadczenie da się przełożyć na obecną rzeczywistość. Mówiąc wprost, jeżeli kiedyś rozwiązałeś jakiś problem w zespole, dzisiaj być może potrzebujesz innego rozwiązania. Dlatego tak ważne jest, aby nie popadać w rutynę i żyć ze stwierdzeniem „ja już to wszystko wiem”. Życie to proces ciągłej nauki, a nowe sytuacje pojawiające się każdego dnia stwarzają dla nas nowe możliwości rozwoju. Patrząc na zasoby ludzkie, dzisiaj ludzie mają inne oczekiwania, ponieważ się uczą, rozwijają i wzrastają ich oczekiwania wobec lidera.

Sztuka zadawania pytań i znajdowania odpowiedzi

Sztuka prowadzenia ludzi do efektywności, zarówno ich własnej, jak i zespołu, to sztuka stawiania sobie pytań i znajdowania odpowiedzi. To sztuka umiejętnej komunikacji, ale również otwartej i przyjaznej przestrzeni dla członków Twojego zespołu. To sztuka zrozumienia naturalnych predyspozycji poszczególnych osób i umiejętność przydzielania im takich zadań, z którymi będą czuli się dobrze. I jakkolwiek zabrzmi to kontrowersyjnie, to argumentem siły nie zrobisz nic. Sporo managerów w tym kraju tkwi jeszcze mentalnie w czasach poprzednich epok, w których ludzi zmuszano do niewolniczej pracy. Dziś już nie ma miejsca na takie zachowania. Oczywiście możesz to sprawdzić, jeżeli stać Cię na to, aby wskaźnik rotacji personelu wyniósł 75% rocznie, lub więcej. Dlatego obszar „otwartej przestrzeni” jest tak niezwykle istotny. To banał, ale ludzie zadowoleni pracują wydajniej i mają mniejszą skłonność do odchodzenia. Zbudowanie takiej atmosfery i przestrzeni dla ludzi, aby czuli się dobrze, jest często długotrwałym procesem, ale pewnie patrzysz równie długo na biznes czy zespół, który prowadzisz. Buduj więc otoczenie, takim, w którym Ty chciałbyś pracować i czerpać z tego przyjemność, nie tylko w postaci pieniądza.

Budowanie wartości

Idąc do kolejnego obszaru, który nazywam „budowaniem wartości”, możemy odnieść się do pytań, o których wspomniałem na początku tego artykułu, czyli „Dlaczego ludzie coś robią lub czegoś nie robią?”. Tu odwołam się jeszcze do naszych osobistych sytuacji towarzyszących nam niemal codziennie. Dlaczego kupujemy pewne rzeczy, dlaczego podejmujemy takie a nie inne decyzje? W większości odpowiedzią może być stwierdzenie, iż czujemy „wartość” decyzji zakupowej czy pozostałych. Wartość – czyli jaką korzyść osiągniemy dzięki tej decyzji, co w związku z nią otrzymamy, czy wpłynie to nas pozytywnie? Jak często zdarza nam się ważyć pewne decyzje? Niemal codziennie. Kluczem do odpowiedzi bardzo często jest „wartość”, którą ktoś nam sprzedaje. I dokładnie w mojej opinii tak samo jest z motywacją lub jej brakiem. Jeżeli ludzie nie są zaangażowani w proces, jeżeli nie czują wartości, to po prostu czegoś nie robią. Dokładnie tak samo, jak Ty nie czując wartości oferowanego przez kogoś produktu czy usługi, po prostu go nie kupujesz. I można przytoczyć w tym miejscu przykład ilustrujący powyższe. Pewna osoba zapisała się rok temu na kurs prawa jazdy, jednak nie ukończyła go w całości. Pomijam fakt, iż nie miała własnego samochodu. Dlaczego go nie ukończyła? Dlaczego odpuściła? Bo widocznie nie było to dla niej w tym momencie ważne. To prawo jazdy nie miało „zbudowanej wartości”. Nie było motywacji w wyniku czegoś. A bardziej precyzyjnie – w wyniku braku czegoś. I patrząc na ten przykład, hipotetycznie mogła by się pojawić wartość w postaci na oferty pracy z dwukrotnie wyższym uposażeniem, jednak wymogiem byłoby posiadanie prawa jazdy (w związku ze specyfiką pracy). Czy w tym momencie nie byłaby to „zbudowana wartość”? Jak wpłynęłoby to na motywację? Prawdopodobnie kurs zostałby ukończony.

I właśnie o takie podejście w zarządzaniu zasobami ludzkimi chodzi. Budowanie wartości jest kluczowym elementem powodującym, że ludzie coś robią, co więcej, osiągają ponadprzeciętne efekty. Pytanie „Dlaczego….?” to najsilniejsze narzędzie w pracy managera, ważne, aby było wykorzystywane.

Delegowanie zadań

Idąc dalej, zarządzanie wiąże się nierozerwalnie z delegowaniem, które jest procesem wymagającym nie tylko poprawnej komunikacji (upewnij się, że ludzie zrozumieli Twój komunikat), ale też odpowiednim przydziałem zadań dla poszczególnych osób. Wielu managerów, identyfikując potrzeby rozwojowe swoich podwładnych, wskazuje na obszary „do poprawy”. Kierunek skupienia przesuwa się na słabe strony, nad którymi trzeba popracować i je „wyciągnąć”. Praktyka często pokazywała, że takie osoby jechały później na szkolenia dotyczące tych obszarów, manager mocno je rozliczał z postępów, a w efekcie osoby te w kilka miesięcy później po prostu odchodziły z firmy. Znów pojawia się pytanie: dlaczego? Kiedyś jeden ze znajomych zadzwonił z pytaniem o możliwość przeprowadzenia szkolenia dla jego dwóch pracowników. Komunikat brzmiał dokładnie w ten sposób: „Czy mógłbyś przeprowadzić szkolenie dla 2 osób z mojej firmy? One są świetne w prowadzeniu dokumentacji, ale nie chcą sprzedawać…”. Te kilkanaście słów miało wielką moc, ponieważ stanowiło szybką diagnozę, co może się wydarzyć. Te osoby dobrze czuły się w innych obszarach niż oczekiwał tego przełożony i sprawdzały się w tym świetnie. Z jakiegoś powodu unikały sprzedaży, bo było to dla nich niekomfortowe. Oczywiście, być może brakowało im umiejętności, które można zdobyć bez większego trudu, pytanie jednak brzmi: czy w późniejszym czasie chciałyby zajmować się sprzedażą, skoro wcześniej tego nie lubiły? Można zaryzykować nawet stwierdzenie, iż świadomie tego unikały. To hipoteza, ale bardzo często potwierdza się ona w praktyce. Niemal każdy, kto zajmował się sprzedażą, wybierał ze swojej oferty produkt bądź produkty, z którymi czuł się w sprzedaży najlepiej. Pozostałe były mocno marginalizowane, mimo iż trzeba było je sprzedawać.

To całkowicie normalne, że mając wybór, dokonujemy go na podstawie osobistych preferencji, wybieramy to, z czym czujemy się dobrze i pewnie. Dlatego bardzo często powinniśmy kierować skupienie na nasze najmocniejsze „karty”, najbardziej rozwinięte umiejętności, na nasze mocne strony. Czasem szkoda energii na słabe karty, skoro i tak nie będą wygrywać. Dlatego delegując zadania, powinniśmy dobierać je do indywidualnych umiejętności i predyspozycji członków zespołu. Samo słowo zespół oznacza zbiór, w którym mamy różne sylwetki, indywidualności i przede wszystkim spektrum możliwości. Pamiętając o „delegowaniu na predyspozycje”, określamy kolejny niezwykle istotny obszar w życiu managera. To kolejny element, który słowo efektywność zmienia z wyobrażeń na fakty.

Podsumowując

W drodze do efektywności, warto zwrócić uwagę na trzy istotne obszary: otwartą przestrzeń, budowanie wartości, delegowanie na predyspozycje. To narzędzia w codziennej pracy z ludźmi. Niezwykle skuteczne pod jednym warunkiem: gdy sprawdzisz w działaniu.

Opracował:
Piotr Jankowski
Expertio Sp. z o.o.